鼎和保险公司的名字起源于“一言九鼎，和谐共赢”，这个有着浓厚中国传统文化特色的鼎和，在南方电网公司进行顶层设计时就被寄予了厚望。作为南方电网公司市场化改革的先行者，在充斥着竞争和变数的年代，鼎和保险公司不断突围，坚持走专业化、差异化的发展道路，逐渐在保险市场上崭露头角，并发展成为一家具有电力保险特色的全国性财产保险公司。
8年来，鼎和从呱呱坠地，依靠南方电网舒展筋骨，到现在已然走出南方五省区，在全国建立了11家省级分支机构，公司资产规模和保费收入均持续保持较快的增长势头，其在保险行业的排名也稳步提高。从2010年第二个完整的经营年度起，鼎和保险已实现了连续7年实现盈利。特别是“十二五”期间，鼎和进入了跨越发展期，保费收入由2010年的6.6亿元跃升到2015年的26.7亿元，利润总额由2010年的0.1亿元增至2015年的1.36亿元，注册资本金从开业之初的5.18亿元增资至30.18亿元。
适逢鼎和成立八周年之际，鼎和保险掌门人王晓锦董事长接受了记者采访，讲述她眼中的鼎和成长史。
MO：鼎和一直都是南方电网公司市场化改革的先行者，请您谈谈对市场化改革的认识，有哪些市场化改革的具体措施？
王晓锦：可以说，市场化改革是鼎和发展的唯一出路。在鼎和保险的股权结构里，电力股东扮演者重要的角色。鼎和保险公司是由南方电网公司所属的五家省级电网公司及南方电网财务有限公司共同出资设立，依托南方电网整体的资源优势，鼎和保险得以立足南方五省区市场，辐射全国。创业初期，鼎和以股东业务为主，市场业务占比相对甚小。但随着公司的发展壮大，公司市场业务占比日益增加，自2013年起市场业务的比重首次超过了股东业务，截止今年11月底，股东业务和市场业务的占比为36%和64%，市场业务已远远超过了股东业务。鼎和清醒地认识到，在竞争激烈的保险行业中，要想求得生存和发展，不仅要做精做细股东业务，还要走出网外(南方电网五省区以外地区)，做强做大市场业务。
近几年来，保险市场竞争愈演愈烈，随着中国保监会主导的商业车险费率市场化和“偿二代”(第二代偿付能力监管体系改革)的全面实施，对公司精益化管理和全面风险管控能力提出了更高的要求。为适应市场变化和监管改革，中国南方电网公司主动调整战略管理模式，提出将鼎和保险业务性质调整为竞争性业务，采取战略型管控模式，管控重点转变为“管方向、管结果、管重大事项”，为鼎和未来的发展创造了新的政策红利。
具体说来，鼎和当前正在推进的市场改革措施包括优化组织管理、加大业务激励力度以及完善人力资源管理模式。
一是优化组织管理。鼎和在系统内树立“开放式”思维，逐渐建立集中、开放、灵活的平台式组织架构。其中，总公司根据客户需求开发产品、设计保险服务、整合第三方服务资源，提升承保、定价、理赔、客户数据分析、财务管理等专业能力。分支机构收集并反馈市场信息和客户需求，开展业务拓展、客户关系维护和理赔服务工作。总、分公司充分发挥组织合力，从提升客户体验入手，满足客户生命周期不同生活场景的产品和服务需求。
二是加大业务激励力度。我们深刻意识到，鼎和必须遵循市场化的规律，我们的考核和导向必须是市场化的，否则很难生存。我们通过加大经营业绩压力传导，推行机构分类管理、分级支持和分类考核机制。公司进一步优化机构评价和资源配置体系，按照分类管理原则，各机构确定相匹配的业务目标和发展策略，对优秀机构给予财务和人力资源配置倾斜，对落后机构加大督导和帮扶力度。同时，强化对各机构经营业绩的考核，根据贡献度进行资源分配及奖惩。
三是完善人力资源管理模式。今年以来，我们启动了人力资源管理体系梳理项目，针对公司的组织体系、薪酬激励体系、绩效考核体系、人才发展机制开展市场化改革，突破了固有的思维限制，带动公司人才队伍建设的市场化，焕发出新的活力。具体来说，我们做到四个坚持：一是坚持正确的用人导向。严格依据业绩考评结果进行分配、晋级和提拔，将考核结果作为干部调整和任用的重要依据，让有为者有位，不搞“排排坐”和“论资排辈”。二是坚持为改革创新撑腰。探索建立容错机制，营造创新的氛围，旗帜鲜明地鼓励创新、支持创新，担当创新保护者。三是坚持人才机制体制创新。加大培养和引进紧缺人才的力度，创新人才评价方法，评价人才看重实践、看重贡献，让能干、肯干、会干的人才脱颖而出，得到重用。四是坚持强化负激励机制。让“干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减”成为常态化，营造积极向上的工作氛围。
MO:鼎和的服务理念是“以客户为中心”，在业务发展中如何体现？
王晓锦：要做到以客户为中心，首先要清楚客户在哪里。我们经过认真梳理，找到了目标和方向。早在2014年，鼎和启动了战略落地规划项目。我们通过采用现场访谈、客户拜访、数据分析、行业对标等方法，全面分析和诊断了公司经营管理现状，通过借鉴国内外先进实践经验，基于“以客户为中心”的理念，将鼎和的客户划分为电力企业、个人会员和市场客户三大客户群，根据客户群的特点构建了定制化的业务模式和业务板块，以工程技术服务电力企业，以会员品牌服务电力员工，以渠道服务市场客户，逐步实现电力、会员和市场三大业务板块专业化运营。
具体说来，鼎和的核心客户就是我们的股东客户及上下游电力厂商，他们都是与电力打交道，我们把这部分业务叫电力业务，这是第一大板块。中小型保险公司如何在激烈的保险市场竞争中不被淘汰？就必须建立专业的特长和经营特色，成为专家型保险企业。而鼎和的“专而精”就体现在对电网资产的保险服务方面，我们能够做得更精，服务更到位，电力资产风险的保障和服务就是我们区别于其他保险公司的核心竞争力。
第二大板块是会员板块。南方电网公司拥有35万员工，鼎和保险通过会员制方式，发展核心客户群。两年来，鼎和通过深入研究互联网金融发展趋势、消费者行为与市场竞争等因素，将会员业务定位为“基于互联网的大会员平台”，将服务价值链由保险服务延伸到生活服务、金融服务，构建多边“生态圈”，为会员提供“一站式”综合服务，着力打造会员的“保险服务之家”、“金融服务之家”和“生活服务之家”。
第三大板块是市场业务。作为一家全国性的财产保险公司，鼎和必须参与市场化竞争，分公司是我们差异市场化的平台。我们通过分公司渠道管理和直销队伍的建设，完善业务激励督导机制，实施“两率联动”方案，强化过程管控。我们加强大项目拓展，提升公司的行业影响力。公司先后独家承保了贵州燃气集团、万和电器、上港集团盛东集装箱码头一揽子保险；还参与承保了汉十铁路建工险、碧桂园团意险和富士康洛阳恒丰科技园仓库、居民住宅地震巨灾保险等大项目，并成功加入中国核保险共同体，同业公司和客户对鼎和的认可度也进一步提高。
MO:在积极拓展市场业务的同时，鼎和保险在电力股东服务方面仍然保持了较好的成绩，请问公司与股东(南方电网公司)主业协同方面有哪些亮点表现？
王晓锦：鼎和保险作为南方电网旗下的保险金融平台，与主业的协同效应主要体现在电力风险管控、电力会员业务拓展、电力金融产品创新等方面。
首先，我们服务电力股东资产全生命周期风险管理。鼎和积极参与南方电网公司资产全生命周期风险管理，支持南网主业管控电网安全生产风险、降低安全生产成本和高效完成灾后重建工作。例如，我们建立了电力会员团队客户经理制度。鼎和保险将电力服务力量延伸至三级机构，在公司三级机构设置了电力会员客户经理团队。鼎和客户经理结合当地电力企业的实际情况，与基层电力单位建立紧密的日常联系，全面了解基层需求，提供个性化的专属服务。同时，鼎和通过客户经理团队加强日常电力企业的理赔服务，将电力企业及上下游设备厂商的保险售后服务与会员服务进行有机结合，擦亮鼎和电力保险服务的专业品牌。
其次，我们着力提升电力股东会员业务。核心会员(南网员工及家属)是打造会员业务平台的基础和起点，公司在着力提升南网员工及家属保险保障的同时，持续完善业务模式，并复制到其他客户群。值得一提的是，去年以来，鼎和策划举办“鼎和汽车节”活动，通过整合保险公司、汽车电商平台、汽车经销商、金融机构等多方面差异化服务资源，以“互联网+”创新服务平台为依托，为鼎和会员提供购车、用车、养车一站式综合服务，首次较大规模地探索了线上线下相结合的运营模式。
再者，我们加大了金融产品创新力度。鼎和一直致力于电力保险产品的创新研发，努力在电力板块方面能做得更专业、更精细，我们希望客户在需要电力方面的保险产品和服务时，能首先想到鼎和保险。例如，鼎和保险海南分公司的补充医疗保险就是一种创新。过去海南分公司只经营股东业务，保险服务只覆盖到一部分人群，而对于电网基层员工而言，并没有切身的体验感。自从鼎和在海南电网公司推广了补充医疗保险，每位海南电网员工都能与鼎和打交道，能够切身体验到鼎和的服务水平，这对于提升鼎和的品牌认可度和忠诚度具有重要的意义。下一步，我们将在全网推广补充医疗保险，希望鼎和的保险产品和服务，能够深入到每位南网员工心里。
我们除了传统电力资产的财产险、责任险以外，还大力拓展新能源业务，在南方电网公司新能源供电采购比例持续提升的趋势下，鼎和紧跟南方电网公司的战略部署，积极推动新能源领域创新产品的开发。继2012年与瑞士再保险公司合作开发了国内首款降雨发电指数保险之后，鼎和保险开发了太阳能发电指数保险，探索出由权威第三方检测机构、鼎和与电站投资方共同搭建合作平台的新模式，并与莱茵、苏美达就太阳能发电指数保险签署战略合作协议，该产品获得2016年度“中国保险业方舟奖产品创新奖”。鼎和保险开发的无人机综合保险产品，将为南方南网公司“十三五”期间陆续购买的1500架无人机提供保险风险保障。此外，鼎和还开发了充电桩(站)保险，为不同运营主体的充电桩(站)提供建设、财产和责任风险保障。
MO： 公司“十三五规划”的目标是什么？遇到的挑战是什么？
王晓锦：鼎和现有30个亿的保费，2个亿的利润。鼎和十三五规划的目标是：到2020年，鼎和的保费收入达到70亿元，利润总额达到5亿元，资产规模达到100亿元，机构数量达到170家，业务规模进入行业前20名，盈利能力进入行业前15名。实际上是实现保费规模和利润翻番，这就是“再造一个新鼎和”。
“十三五”战略更加明晰了在集团和行业内的具体定位，明确了下一阶段的奋斗目标。其中，鼎和在南方电网集团内的定位是成为南方电网的重要金融平台、“幸福南网”建设的重要渠道、南方电网竞争性业务全面市场化改革和全方位参与市场竞争的先行者。鼎和在保险行业的定位是成为保险行业的电力专家，打造特色鲜明的专家型保险公司。
“十三五”规划为鼎和指明了方向。未来五年，鼎和也将面临许多压力和挑战。当前保险市场的竞争异常激烈，一方面是市场主体不断增加，目前我国有市场主体有80多家，市场的蛋糕只有这么大，市场主体越多，竞争越发激烈。另一方面是中小保险公司在市场上始终属于不利的地位。中小保险公司特别是一些区域性、行业性的保险公司，在品牌、服务、网店布局和成本承受方面都无法和大公司比拼，要突围，就必须找到自己的定位，避免和大型保险公司产生正面竞争，坚持“专而精”的发展道路才是唯一的出路。
从市场影响来看，没有保费规模就没有市场影响力；从经营成本来看，没有保费规模就无法摊薄固定成本。但重规模不重效益的企业，发展就会停滞不前。行业血淋淋教训让鼎和清醒认识到，必须追求有效益的规模发展。
鼎和保险作为一家成长中的中小型财产保险公司，对标公司英大财险、紫金保险、浙商保险和永诚保险，其中英大和永诚股东背景相似，同为电力保险行业发起；紫金和浙商是成立时间相近，成长路径具有一定可比性。总体来说，鼎和的整体效益优于对标企业的。
一组数据可以看出中小保险公司的业绩大部分是承压的。截至2015年底，国内已开业的财产保险公司共73家，共实现保费收入8423.26亿元。大型保险公司(保费收入超过100亿)有10家，合计市场份额86.2%，9家实现承保盈利；中型公司(保费收入在50至100亿之间)有7家，合计市场份额7.4%，3家实现承保盈利；小型公司(保费低于50亿)56家，合计市场份额7.9%，仅有6家实现承保盈利，承保亏损比例高达89%。鼎和能在开业第二年度就实现盈利并持续保持下去，这在保险行业属于较为“另类”的发展模式了，从这一点看，鼎和无疑是朝着效益与规模并重的良性方向发展。
鼎和在机构扩张与局部上，也始终保持谨慎与稳健的态度，不随意跟风其他公司盲目铺设机构，而是根据公司实际情况和地域调研进行机构开拓。当然，随着公司发展的成熟和保险市场本身的增长，近年来，公司机构铺设的速度在逐步加快，特别是对网外地区的市场开拓，鼎和下足了功夫，有针对性地选择了一些人口规模较大、经济基础发展较好、保险市场培育较为成熟的地区，比如上海、河南以及正在筹备阶段的陕西和山东。
君子不立于危墙之下。在当前保险的市场上，产品同质化的问题尤为严重，这也是企业缺乏竞争力的原因。要想在市场找到立足之地，中小保险公司必须摒弃“大而全”，走差异化、专业化的经营道路。所谓专业化，主要体现在虽然市场份额不大，但如果做到某一专业领域需要某种保险，客户首先会想到你，你就成功了，而企业差异化的程度决定了专业化的程度。我们的目标就是打造保险行业的电力专家，或者是电力行业的保险专家，在这方面找到差异化的立足点，这就是鼎和保险可持续发展的秘诀所在。