2019年，鼎和保险实现原保费收入49.1亿元，同比增长9.8%，稳步迈入50亿保费门槛的中型保险公司行列；利润总额达8.3亿元，同比增长39.6%；净资产收益率15.0%，同比增加3.2个百分点，资产总额首次突破百亿大关。靓丽成绩单的背后，离不开鼎和上下为实现高质量稳增长、持续提升效益与效率方面做出的种种努力。
精打细算，打赢降本增效攻坚战
“要坚决落实党中央国务院‘过紧日子’的决策部署”，鼎和党委会召开降本增效专题会议时指出：“要坚决做好成本管控，进一步明确支出优先方向，加大结构调整力度，成本投放向销售端倾斜，管理端一般性支出要大幅压减，坚决取消不必要项目支出，从严控制新增项目支出，原则上不开新的支出口子。”
为贯彻落实成本管控有关要求，鼎和深入推进降本增效行动，从降本、提质、提效上下足了功夫。鼎和抓住成本管理的主要环节，将全系统所有经营成本按照属性不同进行科学拆分，严格落实归口管理职责制，强化源头管控。据鼎和财务部负责人介绍，“我们牢固树立精打细算过日子的理念，划分责任管理成本，建全完善成本压降的长效机制。”举个例子，办公室归口管理职场租赁费、水电费，严格按分公司当地市场租赁成本标准控制新签、续签项目，严控会议、差旅、招待、办公“四项费用”，办公室将“精细管理、降本增效”落实融入日常，加强消耗性成本控制，努力减少过程中的“跑冒滴漏”。“不积跬步，无以至千里。成本管理关乎每一位员工，要从我做起，从身边的一点一滴做起，从节约每一度电、每一滴水、每一张纸开始，每一位员工迈出的一小步，就让公司在成本管控上迈出了一大步。”办公室负责人对此有着清晰的认识。
与此同时，为确保公司成本管理刚性，鼎和还将归口管理责任与部门绩效考核相挂钩。一组考核数据能够直观说明问题：办公室考核重点费用预算管控率，占部门考核权重的20%；人力资源部考核人工成本预算完成率，占部门考核权重的25%；车险部考核车险边际成本率，占部门考核权重20的%；销售管理部考核销售人力成本保费比，占部门考核权重的25%。正是通过将考核指标细化到前、后线各部门，在各自专业领域层层分解至分支机构，一层一层传递压力，一环一环深挖潜力，以刚性考核确保成本管理执行到位。
近年来，经过鼎和上下的齐心协力，多措并举，其成本费用与营业收占比数据呈现逐年优化的态势。2017-2019年，鼎和成本费用完成值分别为95.1%、91.6%、87.6%，逐年下降的趋势较为明显。2020年，鼎和将该指标预算值设定为85.5%，彰显降本增效的理念已深入人心。
提质增效，实施差异化经营
据鼎和业务部门相关人员介绍，“差异化的业务需要有差异化的政策匹配，才能达到效益提升的效果。”经过深入分析近几年来的经营效益，也让鼎和探寻精细化成本管理的道路上少走了不少弯路。以车险业务为例，同一类车型的业务，在沿海城市可能创造效益，但在内地城市可能是亏损业务；而同一个城市的车险业务，私家车可能创造效益，但营业客车可能是亏损的。由于地域不同、业务来源不同、业务性质不同，均体现通过多年的数据差异来总结规律。对于鼎和这样一家在全国拥有15家省级分公司、近150家三四级机构的全国性公司来说，其业务政策的制定更不能“一刀切”。为了将差异化管理执行到位，鼎和将预算资源根据机构、车型、险种、业务分类等维度，结合各类业务近两年的赔付情况进行规划，进一步区分为“鼓励业务”“一般业务”和“控制业务”，明确差异化业务预算政策，进一步细化过程管控。
据鼎和2020年业务预算方案显示，鼎和是将预算资源按全国15家分公司，按私家车、营业客车、不同吨位的营业货车等共9大类车型，再按企财险、责任险等11大类非车险险种分别制定了保费预算、赔付率预算、应匹配的销售成本预算，真正从业务来源制定了差异化管理政策。
多管齐下，健全闭环管理机制
谈及如何在业务管理过程中真正落实降本增效，财务部负责人表示，“各部门间的协同效应尤为关键，只有畅通各环节的管理流程，形成管理闭环，才能确保政策落实落地。”一方面，财务部门要从公司整体资源角度对资源使用效率进行监督，管控成本增长速度不得高于营业收入的增长；另一方面，业务部门要从业务发展的平衡管控业务品质，不能“高赔付”的业务配置“高费用”投入，从而违背效益管理原则。只有双管齐下，上下齐心，才能充分发挥管理合力。
监督、执行、纠偏、达成是鼎和经过长期磨合形成的一套完整的闭环管理链条。其中，财务部门作为财务管控的第一环，主要履行监督职能，推进整个管理链条的运转。想起几年前，一开始财务部门在监督职能的介入节点还比较滞后，往往是在财务月度结账之后，通过报表的数据才能判断是否存在超预算情况，导致后期纠偏改善效果有限。
而近年来的努力让这一切有了改观。鼎和通过深入开展成本管控精益化项目，分析探究问题产生的原因，经过一系列的管理举措改进，取得了阶段性成果。据介绍，“通过优化业务、财务系统的联动，目前鼎和已能做到预算管理动作前置。从每一笔业务出单开始，应该匹配的费用率预算就已经能够实现实时监控，预算监督效果也将明显提升。通过这样的动态数据监控，产品及销售部门能够及时根据数据异常调整预算方案，将差异化预算细化到按周投放。”
此外，鼎和还采取了财务、产品、销售部门联席会议的方式，共同参与阶段性业务政策“给”与“收”的具体方案的制定过程。数据显示，2017-2019年，鼎和市场业务边际成本率分别为97.4%、95.1%、91.6%，呈逐年优化趋势。业务、财务部门针对预算执行偏差及完成情况，通过专项分析报告反馈、现场约谈等形式及时给与纠偏。近两年，鼎和总部召开大型机构“一对一”现场专项分析会7次，积极督导与帮扶机构改善预算管理品质。从鼎和逐年盈利水平提升情况来看，机构专项帮扶工作起到了一定的积极推动作用。
“越是危机关键时刻，越要迎难而上。”鼎和保险党委书记、董事长王晓锦表示，“新冠肺炎疫情爆发以来，鼎和各机构展业都受到了严重影响。鼎和党委积极调整策略，在做好疫情防控的同时，始终把优化运营效率作为工作重点，一边克服困难有序复工复产追赶进度，一边落实‘过紧日子’的要求，积极探寻降本增效的途径。”
寒冬之下，面对疫情这一场大考，鼎和将继续把“过紧日子”内化成鼎和的文化基因，进一步增强主人翁意识，为瞄准全年目标任务，提振发展信心、把握机遇、共克时艰，千方百计把疫情造成的损失夺回来。
(投稿：马君、谢育)